Manager par le commerce, voilà une des options classiques que choisissent les dirigeants, les autres options classiques étant de manager par la production, par le marketing ou par les finances. Je mets de côté les stratégies de management élaborées ou même complexes, comme le management par la chaîne de valeur, par les flux, le modèle Classe A d’Oliver Wight… Je mets de côté aussi le management par les ressources humaines, qui est assez nouveau,  et qui demande encore à faire ses preuves, du moins du point de vue de la plupart des dirigeants. Isaac Getz a fait récemment un état des lieux des rares entreprises qui pratiquent ce dernier type de management, dans son dernier livre, Freedom Inc., qui vient d’être traduit en français. A lire absolument !

Manager par le commerce ?  Il s’agit en fait tout simplement de donner le leadership à la fonction commerce dans l’entreprise, et ainsi de mettre les autres fonctions au service de cette fonction principale, tout en leur demandant de tenir leurs objectifs classiques (productivité, valeur ajoutée, résultat, nombre de nouveaux produits par an, absentéisme, CAF…).

Est-ce que cela peut fonctionner ?

 Notons tout d’abord que dans le système de management traditionnel, que pratiquent 95% des PME et 80% des grandes entreprises, cela entraîne systématiquement une désorganisation complète des systèmes et des processus de production, et donc une baisse sensible de la productivité. Paradoxalement, cela entraîne aussi une chute de la satisfaction des clients, mais aussi des salariés.

Pourquoi ? C’est assez simple. cela tient au système d’objectifs qui caractérise ce type de management. Pour schématiser, le commerce doit faire + x% tous les ans en volume, la production doit améliorer sa productivité tout en réduisant ses coûts de maintenance et en absorbant le volume supplémentaire et les nouveaux produits  et c’est la finance qui fait la loi sur les stocks et les investissements.

Dans cette configuration, de façon assez systématique, soit c’est la catastrophe, on casse le jouet;  soit c’est la guerre entre les services. C’est sur cette deuxième option que misent les dirigeants qui choisissent cette option. Tous ceux qui ont traversé plusieurs entreprises traditionnelles ou qui ont vu défiler plusieurs personnes aux mêmes postes dans cette configuration, vous le diront : c’est la guerre, et même une nouvelle personne fraîchement arrivée, finit assez rapidement par adopter les comportements et les stratégies de son prédécesseur.

Eh oui! basiquement, nous sommes dans un système d’objectifs du type concurrentiel, par opposition  à un système collaboratif. La seule chose qu’on demande au commerce est de vendre plus, le reste doit suivre, en particulier la production.  Il ne manque plus qu’un petit biais assez courant dans ce type d’organisation et c’est le pompon : « satisfaire le client, c’est dire oui à toutes ses demandes ». « Eh bien oui ! si on dit non ou si on rallonge le délai, on va perdre le client »… Sachant que cette option va souvent avec le mode  » tu n’es pas d’accord ? Ce n’est pas grave,  j’en parle à ton chef, ou alors au sien ».

Vous avez deviné ce qui se passe dans ces conditions ?

Du côté de la production : Urgence sur urgence, plus de temps pour la maintenance préventive ni pour la formation, ni pour les projets d’amélioration, des changements de planning permanents, une perte de productivité, une dégradation du climat social, une hausse de l’absentéisme, une guerre interne entre les services, une perte de maîtrise de l’exploitation…

Du côté du commerce : une défiance vis-à-vis de la production (incapables, de mauvaise foi, ne tiennent pas leurs promesses…), des clients mécontents (ceux qui se sont fait doubler par les urgences, ceux à qui on a fait des promesses intenables…), et le sentiment de ne pas faire partie de l’entreprise  : « c’est l’usine qui nous a planté », « c’est nous qui vous donnons à manger »…

Alors comment cela pourrait-il marcher ?

Comme cela a été évoqué, il faut mettre en place un système d’objectifs collaboratif, un système d’objectifs qui sera atteint si les personnes collaborent entre eux. L’élément-clé de ce système d’objectifs repose sur les objectifs des commerciaux : tant que leurs objectifs se limiteront à vendre plus et plus encore; et que leurs rémunérations seront uniquement indexées sur le volume, le CA, ou même la marge, on restera dans un système compétitif. En effet, on les déresponsabilise complètement sur la gestion de la capacité industrielle. Un peu comme un pilote de course qui n’a pas à gérer son moteur, un athlète qui n’a pas  à gérer son souffle, ou un artiste qui ne gère pas les limites de son instrument. On laisse à la production le soin et la responsabilité de la gestion de la capacité et des possibilités.

Concrètement, l’idée est de rémunérer le commercial, non pas sur le volume de ses ventes, mais sur le taux de réussite de ses prévisions de ventes, sur la façon dont il a exploité la part de ressources qui lui a été allouée, ou qu’il a réservée. L’idée est d’arrêter de récompenser un commercial qui tourne à 150% de ses objectifs dans un secteur donné, il a explosé le moteur !

Autre point-clé, c’est d’être d’accord sur la notion de satisfaction du client. Si pour vous, dirigeant, la satisfaction du client est le nombre de fois qu’on lui dit oui, je n’aimerai pas être à la place de votre directeur de production ou de votre  directeur industriel, même si le leader n’est pas le directeur commercial. En revanche, si nous sommes d’accord sur l’idée que c’est plutôt le nombre de fois que nous avons tenu nos engagements, alors les conditions minimales sont réunies.

Oui, car dans ce cas, nous sommes d’accord que l’objectif n’est pas de réussir X one shots (assurer les urgences), mais de mettre sur pied un outil industriel qui va permettre de sortir un volume de X avec un taux de satisfaction de Y%. En termes d’objectifs, C’est la différence entre « prendre un virage au plus vite une fois » et « le réussir 60 fois sans un écart ».

Plus généralement, c’est la différence entre réaliser un exploit 60 fois, et avoir réussi le standard 60 fois en l’ayant amélioré au fur et à mesure. Pour ceux qui aiment l’adrénaline, le système traditionnel, le premier, est génial : la course tous les jours, des feux à éteindre en permanence, des tensions entre personnes… Pour les autres, c’est l’enfer;  et pour les clients… et le commerce, c’est catastrophique!

De façon opérationnelle, les mécanismes d’un tel système de management ont été expérimentés et même modélisés depuis des années, dans plusieurs entreprises qui font figure de référence dans leur secteur. Le modèle classe A d’Oliver Wight, basé sur le supply chain management, interne puis externe, est un des plus avancés sur le sujet. Ce n’est pas l’objet de cet article, mais je pourrai y revenir si vous me le demandez.

Enfin, c’est sur le climat social et sur les salariés que le système de management traditionnel piloté par le commerce est le plus destructeur. Oui, vous imaginez ? chaque jour : des changements, des urgences, des outils en panne, des coups de gueule, des clients mécontents, des ratés, le même problème qui revient x fois, des chefs débordés voire démotivés ou en dépression… Et cette impression de pédaler dans le vide ! Alors, si vous cherchez une solution au stress, à cette époque où l’attractivité vis-à-vis des salariés est en train de devenir un sujet …

En résumé, le pilotage par le commerce ? Oui, à condition d’être dans une course de fond, un grand prix, voire un championnat, et pas sur un exploit à chaque virage, sur 500 virages de suite. Ou alors, il faut être clairement dans le one shot, et alors féliciter et se féliciter systématiquement à chaque exploit réalisé… et faire une croix sur le championnat !

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