Avez-vous déjà entendu parler de coaching d’organisation ? Vous connaissez certainement le coaching individuel et le coaching d’équipe; de même que le conseil ou la formation.

Contrairement au coaching d’organisation, ces interventions ont en commun le fait d’être une réponse prédéterminée, une réponse à un besoin ou à une difficulté identifiée, cernée et diagnostiquée.  Par exemple, il a été jugé qu’il s’agit d’un manque de connaissance, on prévoit alors une formation; ou alors qu’il s’agit d’un problème de fonctionnement collectif  d’où un coaching d’équipe; ou encore que la réponse n’est à pas la portée des membres de l’organisation et on fait alors appel à un consultant expert.

Ces réponses interviennent donc après un diagnostic. Or le diagnostic, pour une même situation, dépend en très grande partie du positionnement, du cadre de référence, voire des intérêts de l’observateur. Ainsi, pour une même situation, il y a toutes les chances pour qu’une SSII (ou le service informatique) vous propose une solution  technique, pour qu’un cabinet de formation (ou le service RH) vous propose des sessions de formation personnalisée, pour qu’un cabinet de coaching vous propose de coacher le comité de direction; ou encore qu’un cabinet de conseil en organisation (ou la direction qualité) vous propose un travail sur les processus.

C’est à ce niveau qu’intervient le coaching d’organisation.

Le coaching d’organisation consiste en un accompagnement de l’organisation en tant que système. L’objectif est de permettre à l’organisation (en tant que système apprenant) de prendre conscience (même et souvent subjectivement) de sa situation et de lui permettre de trouver et de mettre en oeuvre ses propres solutions. Cela exclut l’apport de connaissance, le diagnostic d’expert et même l’intervention du (des) consultant(s) sur le fond. Il ne s’agit pas non plus d’une combinaison d’interventions sur les éléments du système, comme la direction générale ou l’équipe de direction par exemple, comme certains ouvrages (et praticiens) tendent à nous faire penser.

L’intervention des coachs, ils agissent plutôt en équipe dans ce cas, se situe d’une part dans la définition d’un processus qui devra permettre à l’organisation d’atteindre son objectif (comprendre la situation et/ou trouver des solutions) et d’autre part, dans l’animation de l’événement critique pour son rôle de catalyseur et de facilitateur.

Ce processus est la plupart du temps, court et dense, et s’adresse aux porteurs du changement dans sa plus large expression. Il dépendra en grande partie de la composition du groupe, et des interactions qui existent entre eux, ou pas. L’objectif est, au-delà de la production concrète du groupe, de leur faire vivre une expérience collective fondatrice et nouvelle, par la nature des sujets traités, par la nature des interactions provoquées ou  encore par la méthode choisie pour le cheminement commun.

En l’espèce, nous retrouvons les fondamentaux du coaching qui sont plus connus pour l’individuel : le coach propose (impose) un cadre dans lequel le coaché apporte son contenu. Et la coach va se garder d’apporter son éclairage ou d’influencer la perception du coaché par les siennes propres. Il se contente de permettre à son client de découvrir par lui-même de nouvelles options, par un questionnement, une mise en situation, des métaphores, des recadrages…

La deuxième partie de cet article a pour vocation d’approfondir l’application de ces principes sur le coaching d’organisation, de décrypter des cas concrets que des praticiens de référence partagent dans leurs écrits et d’apporter des précisions complémentaires sur les modalités de cet accompagnement.

Les commentaires que vous pourriez faire de cet article contribueront à alimenter et à orienter la deuxième partie qui est en cours de gestation. Alors, à vos claviers !

 

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